vak & mens

door Carmen Geukers beeld Eric Kampherbeek

Deviant Legal, BVDV Advocaten & Fiscalisten en LEAN LAWYERS zijn drie verschillende kantoren. Toch kennen ze een gemene deler: een onconventionele benadering van de advocatuur.

‘Dé advocatuur bestaat niet,’ zegt Jaap Bosman, oprichter van TGO Consulting, een internationale juridische strategieconsultancy. ‘De advocatuur richt zich op verschillende marktsegmenten, met ieder een eigen dynamiek. Enerzijds heb je de kantoren die zich richten op grootzakelijk, met complexe transacties en processen. Grote ondernemingen, met grote belangen. Anderzijds heb je een advocaat in Appelscha die particulieren bijstaat. Het is allemaal advocatuur, maar de dynamiek is totaal anders.’

Niet ieder advocaten­kantoor kan volgens Bosman een afwijkende kantoorstructuur hanteren. ‘Hoe hoger op de ladder, hoe meer het gaat om de personen die het werk doen. Hoe lager op de ladder, hoe belangrijker efficiëntie wordt. Dat drukt uiteindelijk de prijs. Daar ontstaat dus ruimte om met afwijkende bedrijfsmodellen tot meer efficiëntie te komen.’

Een kantoor met een afwijkende benadering is het Utrechtse BVDV Advocaten & Fiscalisten. Het hanteert wel een partnermodel –⁠ gemeengoed in de beroepsgroep ⁠– maar met de nodige aanpassingen, vertellen advocaten Martina van Eldik en Evelyne Hof. ‘Je ziet in de advocatuur vaak dat partners tot hun pensioen of langer blijven zitten. Er is dan geen ruimte voor nieuwe aandeel­houders,’ aldus Van Eldik. Dat is wat haar betreft geen positieve zaak. ‘Even gechargeerd: een clubje ouwelui neemt de beslissingen en die begrijpen natuurlijk niks van de jongere generatie.’ Om roulatie te bevorderen, worden medewerkers van BVDV voor maximaal dertien jaar partner. ‘Met de kanttekening dat iemand pas plaatsmaakt als daadwerkelijk een nieuw iemand klaarstaat.’

Iedereen binnen BVDV beslist mee over de benoeming van een nieuwe aandeelhouder. ‘Je moet volledig transparant je omzet laten zien. Daarnaast moet iedereen op kantoor het ermee eens zijn dat je aandeelhouder wordt. Als een of twee personen tegenstemmen, gaat het niet door. Dat lijkt misschien gek, maar in zo’n situatie speelt er vaak echt iets. Als je het kantoor werk en omzet komt brengen, zou iedereen enthousiast moeten zijn. Ontbreekt dat, dan ligt iemand misschien sociaal gezien niet goed.’

Advocaat René Otto, voormalig partner bij Van Iersel Luchtman in Breda, lanceerde onlangs zijn boetiek Deviant Legal. Hij richt zich op de games- en e-sportsindustrie en opereert remote, zonder kantoor. Otto werkt nog alleen, maar wil partners aantrekken. ‘Het is logisch dat medewerkers met ondernemersgeest, een visie en de capaciteit om een praktijk op te bouwen partner worden.’ Wel is hij fel gekant tegen het traditionele partnermodel. ‘Dat model is zo ingestoken dat je eerst jarenlang hard werkt en veel geld verdient voor een kantoor. Als je het goed genoeg doet, dan word je partner en deel je mee. Ik vind dat niet iets duurzaams.’

Bosman noemt dat ‘makkelijke kritiek’. ‘Mensen denken dat partner worden te maken heeft met lang en hard werken, maar dat is niet zo. Het gaat om het opdoen van veel ervaring. Het is de combinatie van talent –⁠ dat heb je en kun je verder ontwikkelen ⁠– en ervaring die maakt dat je op een dag klaar bent om partner te zijn.’

Het partnermodel werkt voor het grootste deel van de advocatuur goed, benadrukt Bosman. ‘Met name in de bovenkant van de markt gaat het echt om persoonlijke skills. De ene persoon is niet makkelijk door de andere te vervangen. Dus is het belangrijk dat die persoon zich geen werknemer voelt, maar daadwerkelijk betrokken bij het succes van het kantoor. Dat creëer je met een aandelenpakket.’

Volgens Otto dienen ook advocaat-medewerkers die cliënten binnenhalen mee te profiteren. ‘Zeker als je de kostenstructuur anders aanpakt, kan die advocaat prima een deel van de omzet krijgen. In plaats van dat je keihard werkt en een bonus van een paar duizend euro bruto krijgt.’

Laat dat nu precies zijn waar LEAN LAWYERS mee bezig is. Het Utrechtse kantoor heeft twee eigenaren: Dries Beljon en Paul van den Berg. Zij voelen de behoefte om de medewerkers met een vast dienstverband naast hun salaris te laten meedelen in de winst. Ze denken na over een werknemersparticipatieplan. ‘Je zou een stichting administratiekantoor kunnen oprichten, die de aandelen heeft,’ vertelt Beljon. ‘Die aandelen zijn gecertificeerd en geven de werknemers winstrecht. Zo profiteren zij mee van de groei van het kantoor. We zijn aan het uitzoeken wat bij ons past.’

Besluitvorming

Binnen LEAN LAWYERS hakken de twee eigenaren de knopen door, maar de beslissingen worden altijd gesteund door het hele kantoor. ‘Ik durf wel te zeggen dat wij als eigenaren nog nooit een beslissing hebben genomen die niet gedragen werd,’ zegt Beljon. Dat hangt samen met de werkwijze die LEAN LAWYERS hanteert. Het advocaten­kantoor wordt gerund naar het voorbeeld van start-ups en scale-ups.

Alle medewerkers zijn nauw betrokken bij de strategie van het kantoor. De visie wordt vertaald naar kwartaaldoelen. ‘We stellen gezamenlijk doelen vast voor over drie tot vijf jaar. We willen bijvoorbeeld sterk inzetten op start-ups, scale-ups en sustainable companies, dat noemen we onze 3S’en. Door deze duidelijke doelstelling is iedereen binnen kantoor zich daar goed van bewust.’

Bij BVDV besluiten de medewerkers samen. Iedereen beslist mee: advocaten én ondersteunend personeel. Consensus is essentieel. Hof: ‘Als drie of vier mensen tegen zijn en de rest is voor, dan gaat het voorstel niet door. Het kantooroverleg is ook een “speak now or forever be silent-moment”, zodat achteraf geen gedoe ontstaat.’

Alle kantoorkosten zijn voor iedereen inzichtelijk – ook de salarissen. Het basissalaris van de BVDV-advocaten is hun uurtarief maal factor 16,5. Dat uurtarief vormt ook de basis voor de winstdeling die ze krijgen. Tijdens het jaarlijkse salarisoverleg presenteert iedereen welk uurtarief hij of zij het komende jaar wil verdienen. ‘Een verhoging moet je kunnen onderbouwen,’ vertelt Hof. ‘Dat betekent misschien wel dat je meer vraagt dan een collega. Bijvoorbeeld omdat je een specialisatieopleiding hebt gevolgd, veel declarabele uren hebt gemaakt of veel aan acquisitie hebt gedaan.’ Het voorkomt volgens Van Eldik ook grote onderlinge verschillen in salaris, bijvoorbeeld als een nieuwe collega van een ander kantoor overkomt. ‘En anders wordt dat vanzelf pijnlijk duidelijk bij het salarisoverleg.’

Door de jaren heen ontdekte BVDV dat de gezamenlijke aanpak goede voorbereiding vereist. Waar voorheen met de hele groep beslist werd over zaken als een nieuwe website of een cliëntevenement, wordt daar nu een commissie voor gevormd, vertelt Van Eldik. Belangrijke informatie wordt ruim van tevoren rondgestuurd. ‘Eerder werden we tijdens overleg geconfronteerd met informatie waar we direct iets van moesten vinden. Daardoor gaven vooral de assertieve mensen hun mening, terwijl we iedereen erbij willen betrekken.’

Het devies van Bosman luidt: hoe minder overleg, hoe beter. ‘Als je dan wel vergadert, kun je het beste praten over het aantrekken van betere klanten, mooier werk, mensen beter opleiden. De menselijke neiging is om te overleggen over interne processen, maar het is beter en productiever om je te richten op klanten en zaken.’

Wat Otto betreft, vindt besluitvorming binnen traditionele advocaten­kantoren te gecentraliseerd plaats. ‘Ik vergelijk het weleens met een foodhall. Je hebt één grote hal, en iedereen heeft daarbinnen zijn eigen zaakje. Je hebt het zaakje arbeidsrecht, het zaakje privacyrecht.’ Doordat partners over elkaars sectie willen meebeslissen, ontstaat volgens Otto ‘een log apparaat, wat vooral debatteert maar niet efficiënt en effectief is. Mocht Deviant Legal ooit die omvang krijgen, dan geef ik de winkeltjes binnen de foodhall een stuk meer autonomie’.

Urennorm

De urennorm is een ander heilig huisje waar Otto graag tegen schopt. ‘Natuurlijk is het fijn als een advocaat zichzelf terugverdient en nog een beetje extra. Maar van een urennorm krijgen de meeste mensen alleen maar stress. Ik voelde dat ook, ook al haalde ik de norm vaak ruimschoots.’

Otto pleit voor een persoonlijkere aanpak. ‘Een urennorm is vaak generiek, terwijl iemands leven er ieder jaar anders uit kan zien. Ik vind dat je in dialoog moet gaan met de mensen met wie je werkt, en op basis daarvan KPI’s (kritieke prestatie-indicatoren) moet bepalen. Wat wil jij bereiken? Hoe kun jij duurzaam bijdragen op een manier die bij jou past? Hoe past dat in de algemene strategie? Die input is wat mij betreft belangrijker dan een urennorm.’

Dat komt het werkplezier ook ten goede, meent hij. ‘Soms had ik een werkdag vol klantpitches. Dat betekent potentieel nieuw werk, hartstikke mooi. Maar als ik aan het einde van zo’n dag in mijn urenschrijfsoftware keek stond er “nul uren declarabel”. Daar kon ik best wel van balen, het voelde nooit écht voldaan.’

Toch is zelfs een hoge urennorm van 1.400 uren volgens Bosman niet onredelijk. ‘Een fulltime ambtenaar werkt jaarlijks zo’n 1.850 uren. Als samenleving gebruiken we ambtenaren vaak als metafoor voor mensen die niet gebukt gaan onder werkdruk. Dus 1.850 uren per jaar zou je stressvrij moeten kunnen werken. Bij een norm van 1.400 uren blijven er nog 450 uren over voor zaken als opleiding en netwerken.’

Het stresselement zit in de onvoorspelbaarheid, denkt hij. ‘De uren die je maakt in de advocatuur zijn niet proportioneel verdeeld over de dagen en weken. Dat past bij de dynamiek van het werk. Toch is het niet zo erg als het de ene week druk is, want de week erna is het weer rustiger.’

Bovendien is de urennorm een belangrijk meetinstrument. ‘Uren staan gelijk aan ervaring. Het is voor mensen in de advocatuur belangrijk om zo veel mogelijk in aanraking te komen met verschillende cliënten en zaken. Hoe meer je ziet en meemaakt, hoe beter je wordt.’

Ook LEAN LAWYERS heeft nooit een urennorm ingevoerd. Eigenaren Beljon en Van den Berg weten wat nodig is voor een gezond bedrijfsresultaat. Dat komt volgens Beljon op natuurlijke wijze tot stand, onder andere door het stellen van lange- en kortetermijndoelen. ‘Iedereen werkt bij ons hard als het moet en probeert verder een goede balans te houden,’ vertelt hij. ‘Je krijgt bij ons een meer dan net salaris. Daar staat tegenover dat je, als het heel druk is, een keer zult overwerken. Maar dat is absoluut meer uitzondering dan regel.’

Daarnaast hanteert LEAN LAWYERS een kleurensysteem om de werkdruk onder collega’s te monitoren. Aan het begin van de week komen alle medewerkers samen voor de weekstart. ‘Iedereen geeft aan hoe druk hij de komende week verwacht te zijn. Dat doen we met drie kleuren. Rood betekent dat je er niks bij kunt hebben, je wilt even focussen en dingen wegwerken. Soms betekent rood dat je aan processtukken werkt en daarvoor de hele week hebt geblokt. Blauw houdt in dat je wat ruimte hebt naast je lopende werk. En groen wil zeggen: meer dan voldoende ruimte om dingen op te pakken. Zo krijgen we wekelijks een inschatting van hoe druk mensen het hebben en waar nog ruimte zit, zonder dat we naar uren hoeven te kijken.’

De advocaten van BVDV pakken het anders aan. Tot de kosten zijn gedekt, gaan de inkomsten naar kantoor. Dit break-evenpoint ligt rond de zeshonderd declarabele uren. Hof: ‘Als dat punt bereikt is, is de helft van ieder uur dat wij werken voor onszelf. De andere helft gaat naar de aandeelhouders.’

Dus geldt: hoe meer de advocaten werken, hoe meer ze verdienen. Om te voorkomen dat medewerkers zich over de kop werken, heeft het kantoor een maximum vastgesteld van 1.120 declarabele uren. Die grens geldt voor iedereen. ‘De gedachte is dat 1.120 uren haalbaar moeten zijn met een vierdaagse werkweek en een gemiddeld aantal vakantiedagen,’ legt Van Eldik uit. ‘Van de uren boven die grens gaat honderd procent naar de aandeelhouders. Dus probeert iedereen daarop uit te komen, want daarboven word je er zelf niet beter van.’