vak & mens praktijk
Veel praten, weinig besluiten nemen. A zeggen, B doen. Maatschapsvergaderingen zijn niet altijd even efficiënt. ‘Mensen denken vooral aan de eigen praktijk.’
‘Vergaderingen liepen nogal eens anders dan gepland,’ vertelt advocaat en kantoordirecteur Edith Molemans van Boontje Advocaten & Mediators. ‘We waren een klein kantoor en vergaderden wekelijks met een agenda. Onze partners hadden ieder een eigen portefeuille: de ene partner was verantwoordelijk voor HR, de andere voor financiën en de volgende deed IT. Dat resulteerde in ellenlange vergaderingen over vraagstukken als de aanschaf van de hoeveelheid pennen. Vaak dacht iedereen ook pas tijdens de vergadering na over de agendapunten en vormde zich een mening. Gevolg: een hoop discussie.’
Maatschapsvergaderingen: veel praten, weinig besluitvorming. Zeker bij kleine tot middelgrote kantoren is dat het geval, zegt ook Maarten Letschert van Letschert & Co. Met zijn juridisch management- en adviesbureau wordt Letschert regelmatig geraadpleegd door advocatenkantoren. ‘Het is een uitdaging om structuur aan te brengen in maatschapsvergaderingen,’ zegt hij. ‘En dan druk ik me nog mild uit. Weet je wat het is? Advocaten – maar dat geldt ook voor andere soorten professionals zoals accountants en medisch specialisten – zijn vaklui. Ze weten inhoudelijk alles over hun vak, maar ondernemen: dat is een heel ander verhaal. Een goede advocaat is niet per definitie een goede ondernemer. Mensen dénken doorgaans van wel, omdat ze aandelen hebben in de bv, maar in de praktijk blijkt dat niet altijd zo.’
Letschert heeft als voormalig partner en bestuursvoorzitter mogen ervaren welke dynamiek er veelal heerst. ‘Wat ik vaak terugzie, is dat vergaderingen slecht worden voorbereid. Advocaten zijn mondig, hebben overal een mening over. Dus als er pas tijdens de vergadering zelf een mening moet worden gevormd, dan leidt dat tot ellenlange sessies. Politieke spelletjes, ook zo’n ding. Vergis je niet, er worden heel wat bondjes gesmeed op kantoren. De dynamiek is dan: goed voorstel, maar de vorige keer heb ik voor gestemd, ik stem dan nu tegen. Of: goed voorstel, maar Pietje vindt dat niet leuk en ik wil Pietje te vriend houden dus ik stem tegen. Het eigen belang gaat doorgaans voor het algemeen belang. Omdat advocaten verantwoordelijk zijn voor hun eigen praktijkresultaten en daar ook op worden afgerekend, denken ze als eerste vanuit zichzelf. Goed voorstel voor kantoor in het algemeen, maar heb ik daar iets aan? Nee? Dan doe ik het gewoon niet.’
Ook wordt er regelmatig A gezegd, maar B gedaan, constateert Letschert. ‘Ik maakte eens met algemene stemmen een beleidsplan. Een kantoor met drie vestigingen in een straal van dertig kilometer had op iedere vestiging een afdeling bestuursrecht. Ondanks dat men het – in abstracte zin – een goed plan vond om de secties samen te voegen, omdat dat de kwaliteit zou verbeteren, kwam het er niet van. Advocaten die hun bureau naar een andere vestiging zouden moeten verplaatsen, weigerden opeens om allerlei persoonlijke redenen. Of de boel werd stilzwijgend gesaboteerd.’
‘Omdat advocaten verantwoordelijk zijn voor hun eigen praktijkresultaten en daar ook op worden afgerekend, denken ze als eerste vanuit zichzelf’
Letschert probeerde ook de voorschotnota’s af te schaffen. ‘Dat vind ik zoiets geks,’ zegt hij. ‘Wie doet dat? Dan heb je een grote klant binnengehaald en dan stuur je al een nota voordat je ook maar enig werk hebt verricht. Een motie van wantrouwen. Alsof een bakker of tandarts dat zou doen. Het versturen van voorschotnota’s is echt inherent aan de advocatuur, maar veranderen? Lukt niet hoor, ik heb het geprobeerd. Dat krijg je er niet doorheen.’
Cultuuromslag
Jobbeke de Jong is organisatiespyscholoog en directeur van Tachles. Ze is expert op het gebied van leidinggeven aan samenwerkingsverbanden. Het verbaast haar niet dat maatschapsvergaderingen doorgaans inefficiënt zijn. ‘Dat geldt vaak voor maatschappen waarbij er gelijke maten zijn en iedereen een gelijke stem heeft. In zo’n structuur ontbreekt het besef dat iedereen deel uitmaakt van een groter geheel: de onderneming. Er wordt veelal vanuit “ik als advocaat” of “ik als persoon” gedacht. Wat zijn mijn eigen doelen? Wat is mijn verantwoordelijkheid? Dat is feitelijk ook de dagelijkse realiteit: ieder werkt aan zijn of haar eigen dossiers. Vanuit het geheel denken, dat is heel andere koek en vereist andere vaardigheden. Dat kan frustrerend zijn, want het ontbreken van die skills maakt dat het lastig is om tot gezamenlijke besluiten te komen. Doordat er niet één leider is – die beslissingen forceert – krijg je coalities en kunnen er spelletjes worden gespeeld. Die sfeer zorgt ervoor dat mensen nóg meer op hun hoede zijn. Ze willen zichzelf beschermen, dus ze gaan zich nóg steviger profileren. Of worden nóg onzichtbaarder.’
- In een vergadering hoeft niet altijd iedereen bij elk agendapunt aanwezig te zijn. Streef naar maximaal vijf tot acht deelnemers.
- Denk na over het tijdstip. Houd belangrijke vergaderingen ’s ochtends, als mensen fit zijn. Laat het einde samenvallen met het begin van de lunch of met het einde van de werkdag. In de tweede helft van de middag vergaderen mensen doorgaans sneller.
- Stuur vooraf de agendapunten door, met bijbehorende informatie. Zo kan iedereen zich voorbereiden. Bepaal de status van elk agendapunt: ter informatie, ter discussie of ter besluitvorming.
- Zorg voor een strakke planning. Een vergadering van 45 minuten is ideaal, anderhalf uur het maximum. Stel voor elk agendapunt een bepaalde tijdsduur vast.
- Vergader eens staand als het kan, met name bij dagelijks werkoverleg. Staan houdt de vaart erin. Vermijd vaste zitplaatsen. Afwisseling kan een positief effect hebben. Zet twee kemphanen niet naast elkaar.
- Vraag deelnemers hun mobiele telefoons uit of op stil te zetten. Of beter: houd ze buiten de vergaderzaal. Zo kan er geen ringtone klinken en gaat niemand zijn mail afhandelen. Vraag je ook af of laptops nodig zijn.
- Wijs iemand aan voor het maken van een verslag c.q. een besluitenlijst. Dat voorkomt verwarring achteraf over gemaakte afspraken.
- Voorzie aan het einde van de vergadering een korte rondvraag. Reserveer daar vijf tot tien minuten voor. Iedereen moet de kans krijgen om vragen te stellen.
De vraag is: is het erg? Hebben mensen er last van? Wat zijn de consequenties? ‘Zolang het werkt voor iedereen zou ik zeggen: vooral mee doorgaan,’ zegt De Jong. ‘Het wordt een ander verhaal als mensen de sfeer als onveilig beschouwen of als deze manier van bedrijfsvoering te veel geld gaat kosten. Dan is het tijd voor verandering. Pas als er een noodzaak is, een urgentie, dan zijn mensen bereid te veranderen.’
Bij Boontje Advocaten & Mediators ontstond de noodzaak toen het kantoor ging groeien. ‘Toen we van een klein kantoor middelgroot werden, stelden we onszelf de vraag: wat is er nodig? Hoe kunnen we één en ander efficiënter gaan inrichten?’ vertelt kantoordirecteur Molemans. ‘We besloten een dagelijks bestuur aan te stellen. Eén van de vijf aandeelhouders is nu managing partner en samen met mij vormt ze het DB, het dagelijks bestuur.’ Bij Boontje zijn de vergaderingen teruggebracht naar één keer per maand met de equity partners en één keer per kwartaal met alle medewerkers. Molemans: ‘Het was in het begin een uitdaging, want op ons kantoor heerst een familiecultuur: we vinden allemaal overal iets van. Neem bijvoorbeeld ons aannamebeleid. Er waren honderd-en-een ideeën. Die betrokkenheid is fijn, maar we hebben er ook van geleerd. Nu bereidt het DB de vergaderingen voor. We duiden een aantal prioriteiten en thema’s per jaar. Aan de voorkant – via de mail bijvoorbeeld – wordt uitgelegd wat het thema en doel zijn van de vergadering en of de betreffende medewerkers al over één en ander na willen denken. De besluitvorming vindt daardoor tijdens de vergadering plaats. De uitvoering van de besluiten ligt bij het DB.’ Voor dit kantoor werkt het perfect. ‘We zijn minder tijd en energie kwijt aan vergaderingen en iedereen voelt zich gehoord. Het preken voor eigen parochie speelt bij ons niet, want cliënten zijn allemaal kantoorcliënten. Er is dus een gezamenlijk belang. We verzanden tegenwoordig niet meer in details en er wordt meer gedelegeerd. We hebben een goede balans gevonden.’
Volgens De Jong is een cultuuromslag nodig als je het écht grondig wilt aanpakken. ‘Ik word regelmatig ingehuurd door organisaties als de manier van bedrijfsvoering en vergaderen onvrede met zich meebrengt. Als iedereen bereid is daar verandering in aan te brengen dan ontstaat er een megatransformatie. Zowel boven als onder water worden alle pijnpunten aangepakt, ook de machtsspelletjes en patronen. Dat kan pijnlijk zijn. Mensen zijn daartoe alleen bereid als er iets tegenover staat, als het hen iets oplevert.’
Op kleinere schaal kun je ook al stappen maken, volgens de psycholoog. ‘Je creeërt meer betrokkenheid bij het algemeen belang door de consequenties voor het persoonlijk belang te schetsen. Hoe raakt het de eigen praktijk van de advocaat als bepaalde besluiten niet doorgevoerd worden? Als mensen alleen maar blijven denken vanuit zichzelf? Door dat te benoemen, krijgt men inzicht. En er zijn nog een paar praktische tips: wees scherp op de doelstelling van de vergadering en maak dat kenbaar. Wil je informatie ophalen? Besluiten nemen? Wat verwacht je van de mensen die deelnemen aan de vergaderingen? Communiceer dat vooraf. Stel een tijdslimiet in en laat mensen dat ook weten. Zo voorkom je oeverloze discussies. Neem ook de manier van praten eens onder de loep. Wordt er naar elkaar geluisterd? Ingehaakt op wat iemand zegt? Het is volkomen normaal dat mensen gehoord willen worden en vooral reageren vanuit henzelf. Maar dan krijg je een ja maar-discussie en ben je alleen bezig elkaar te overtuigen. Luister naar elkaar, probeer echt te begrijpen wat de ander zegt en daarop voort te bouwen. Probeer het grotere belang te zien. Eventueel onder begeleiding van een professional. Vaak gaat er een hoop tijd en energie in een vergadering zitten. Als er dan niets concreets uitkomt dan is dat doodzonde.’